Geopolitica, energia e supply chain: il rischio entra nel cuore delle strategie aziendali

La geopolitica non è più una materia confinata alle cancellerie internazionali, ai centri di analisi strategica o agli osservatori specializzati. Oggi entra nei consigli di amministrazione, influenza le scelte industriali, condiziona le catene di fornitura, modifica le strategie finanziarie e impatta sulla continuità operativa delle imprese. È il quadro emerso dal seminario ANRA “Punto di rottura: governance dei rischi geopolitici tra shock sistemici e nuovi equilibri”, ospitato a Roma e aperto da Maurizio Castelli, presidente del Comitato Tecnico Scientifico di ANRA.

Dalla gestione tecnica alla strategia

Fin dalle battute iniziali, il tono dell’incontro è stato chiaro: il mondo economico si trova davanti a una trasformazione strutturale. «Le notizie geopolitiche sono ormai entrate nelle riunioni dei board delle aziende, non solo come argomento di discussione, ma come driver diretto delle decisioni», ha osservato Castelli. Energia, cyber risk, tecnologia, materie prime, rotte commerciali e conflitti regionali non possono più essere letti come fenomeni separati. Fanno parte di un’unica “policrisi”, in cui i rischi si alimentano reciprocamente e si propagano con una velocità sempre più difficile da gestire. Secondo Castelli, il rischio non può più essere affrontato soltanto in chiave tecnica o assicurativa. «Non è più sufficiente reagire ai rischi», ha spiegato, ma occorre «anticiparli, interpretarli e integrarli nelle decisioni strategiche». È qui che cambia anche il ruolo del risk manager, chiamato sempre più spesso a collegare analisi geopolitica, resilienza e governance aziendale.

Il nuovo disordine globale

A offrire la cornice geopolitica del seminario è stato l’ambasciatore Mario Boffo, vicepresidente del CESMAR, che ha descritto il momento storico attuale come una fase di profonda trasformazione degli equilibri internazionali. Dopo il crollo dell’ordine unipolare dominato dagli Stati Uniti, il potere globale si starebbe progressivamente redistribuendo verso nuovi attori, a partire da Cina e India. Secondo Boffo, il confronto tra potenze non si manifesta più necessariamente attraverso guerre dirette, ma attraverso conflitti regionali, controllo delle risorse energetiche, pressione economica, logistica e tecnologie critiche. «Le guerre più che in passato sono diventate uno strumento di governance», ha affermato, spiegando come Ucraina, Medio Oriente, Sudan, Libia e Mar Rosso rappresentino oggi tasselli di una competizione molto più ampia. Non si tratta soltanto di crisi lontane, ma di dinamiche che arrivano direttamente sui bilanci delle aziende, sulle scelte di investimento, sui contratti di fornitura e sui costi assicurativi.

Energia e logistica

Le conseguenze economiche di questo nuovo disordine globale sono immediate. Costi logistici più elevati, approvvigionamenti più incerti, assicurazioni più care e rotte commerciali destabilizzate stanno modificando gli equilibri industriali globali. Il caso italiano, da questo punto di vista, è particolarmente delicato. Paese fortemente dipendente dall’energia e snodo logistico nel Mediterraneo, l’Italia si trova esposta sia sul fronte energetico sia su quello dei trasporti. Boffo ha ricordato gli effetti degli attacchi nel Mar Rosso e nello stretto di Bab al-Mandeb, che hanno spinto molte compagnie marittime a circumnavigare l’Africa, allungando tempi e costi delle rotte commerciali. Ma il passaggio forse più significativo del suo intervento riguarda la percezione stessa del rischio: «Il problema non è che sia scoppiato un problema. Il problema è che un problema possa scoppiare». Una frase che sintetizza efficacemente il clima di instabilità permanente in cui oggi operano imprese e istituzioni.

Competenze a confronto

Dopo il keynote, il confronto è proseguito con una tavola rotonda moderata da Donatella Bollani, responsabile delle relazioni istituzionali di ANRA. Il panel ha riunito competenze differenti per affrontare il rischio geopolitico da prospettive complementari: Manuel Di Casoli, advisor in geopolitical risk management; Federico Castiglioni, research fellow dell’Istituto Affari Internazionali; Paolo Barbieri, direttore scientifico del Master Executive in Supply Chain and Operations; Paolo Bertoli, vicepresidente di ANDAF; e Roberto Massi, chief risk officer di Ferrovie dello Stato. Il confronto ha permesso di spostare il discorso dalla grande geopolitica alle ricadute concrete per imprese, finanza, supply chain e governance aziendale, mostrando come il rischio non possa più essere analizzato per compartimenti stagni.

Supply chain

Uno dei temi centrali del dibattito è stato quello della fragilità delle supply chain globali. Paolo Barbieri ha spiegato come le catene di fornitura costruite negli anni della globalizzazione siano state progettate per massimizzare efficienza, velocità e riduzione dei costi, non per assorbire shock geopolitici o crisi sistemiche. Distanza geografica, concentrazione dei fornitori, assenza di ridondanze e bassi livelli di scorte hanno creato filiere estremamente efficienti, ma altrettanto vulnerabili. «Una supply chain concepita in quel modo è strutturalmente debole rispetto a questi tipi di rischi», ha osservato Barbieri. Il punto è che il modello industriale degli ultimi decenni ha privilegiato la logica del “just in time”, riducendo magazzini e ridondanze, ma aumentando l’esposizione a interruzioni improvvise. Quando la geopolitica entra nelle rotte, nei porti, nei canali marittimi e nei rapporti commerciali, l’efficienza può trasformarsi rapidamente in fragilità.

Il rischio di non trovare ciò che serve

Oggi il problema non riguarda soltanto l’aumento dei prezzi, ma la disponibilità stessa dei beni. È qui che si inserisce l’intervento di Manuel Di Casoli, che ha descritto una trasformazione radicale nel modo di leggere il rischio: «Noi eravamo abituati a pensare alla disponibilità in termini di prezzo: costerà di più. No, in termini di disponibilità effettiva. Non è che se la paghi di più la trovi. Non la trovi». Per Di Casoli, il vero elemento di discontinuità è la velocità con cui cambiano gli scenari e la complessità delle interdipendenze globali. Un evento apparentemente lontano può bloccare una produzione, interrompere una fornitura o compromettere un’intera previsione finanziaria. Per spiegare il concetto ha ricordato il caso dell’11 settembre: con la chiusura della frontiera tra Stati Uniti e Canada, Toyota non riuscì più a consegnare le vetture perché produceva i freni in Canada e assemblava le auto negli Stati Uniti. «Era un rischio inimmaginabile», ha sottolineato. La lezione, per le imprese, è che il rischio di terze parti non può più essere considerato marginale: la vulnerabilità può trovarsi in un fornitore lontano, in una rotta alternativa, in una materia prima, in un’infrastruttura digitale o in una decisione politica presa a migliaia di chilometri di distanza.

Materie prime critiche

La riflessione si è poi spostata sul tema delle materie prime critiche e delle dipendenze industriali europee. Barbieri ha evidenziato come l’Europa abbia costruito nel tempo una dipendenza estremamente forte da paesi esterni, in particolare dalla Cina, sul fronte delle terre rare e dei materiali strategici. Il caso del gallio, fondamentale per semiconduttori e applicazioni tecnologiche avanzate, è emblematico: «Oggi noi dipendiamo per il 98% dalla Cina per il gallio». Secondo Barbieri, la differenza tra Europa e Cina è stata soprattutto nella capacità di pianificazione industriale. Pechino ha investito per anni in filiere considerate strategiche, sostenendole anche in perdita, fino a conquistare posizioni dominanti. L’Europa, invece, si è scoperta vulnerabile e impreparata. «Se non ci mettiamo in testa che è ora di riprendere in mano il nostro destino», ha avvertito, «continueremo a essere alla mercé di un mondo che del diritto internazionale sembra interessarsi sempre di meno». Il tema non riguarda solo l’industria tecnologica, ma anche la difesa, l’automotive, la transizione energetica e l’intera capacità produttiva del continente.

Globalizzazione: da asset a vulnerabilità

Sul fronte geopolitico, Federico Castiglioni ha affrontato la crisi della globalizzazione. Il modello costruito dagli anni Novanta, fondato sull’idea che l’interdipendenza economica avrebbe ridotto i conflitti, mostra oggi tutti i suoi limiti. «Dove passano le merci non passano gli eserciti», ricordava l’economista Frédéric Bastiat. «Ma oggi», ha osservato Castiglioni, «dove passano le merci passano gli eserciti, passano gli attacchi informatici, passano grandi rischi per la nostra sicurezza». La connettività globale, dunque, non è più soltanto un vantaggio competitivo. «La connettività non è più un asset, ma un rischio», ha detto Castiglioni, spiegando come l’Europa stia cercando nuove forme di “riglobalizzazione”, costruite su partnership considerate più affidabili, dall’India al Giappone, fino alla Corea del Sud. Non si tratta di chiudersi, né di immaginare un ritorno all’autarchia, ma di ridisegnare le interdipendenze in modo più selettivo, settoriale e meno esposto a ricatti strategici.

Governance aziendale e decisioni in emergenza

Il tema della governance aziendale è stato affrontato da Paolo Bertoli, vicepresidente di ANDAF, che ha riportato il dibattito dentro le imprese. In un contesto in cui i “cigni neri” si moltiplicano, ha spiegato, la vera domanda non è più se arriverà un nuovo shock, ma quanto le aziende saranno pronte ad affrontarlo. Per Bertoli, la governance deve diventare più reattiva, più strategica e più capace di prendere decisioni in condizioni di incertezza. La metafora utilizzata è quella della Formula 1: preparare l’azienda come si prepara una monoposto, intervenendo sul motore, sui processi, sulle competenze, sul capitale e sulla comunicazione. Le funzioni di controllo, audit, compliance e risk management non possono più limitarsi a osservare. Devono supportare concretamente il management nelle scelte strategiche, portando dentro i consigli di amministrazione scenari, informazioni e strumenti utili per decidere. La resilienza, in questa prospettiva, non è solo capacità di resistere, ma anche capacità di usare la crisi per riorganizzarsi, investire e rafforzarsi.

Il risk manager come supporto strategico

A chiudere il confronto è stato Roberto Massi, chief risk officer di Ferrovie dello Stato, che ha insistito sulla trasformazione del ruolo del risk manager. Non più soltanto presidio tecnico o regolamentare, ma funzione strategica di supporto alle decisioni. Secondo Massi, il risk management deve aiutare le organizzazioni a orientare le priorità, selezionare i rischi realmente critici e costruire modelli capaci di sostenere le decisioni del management. «Noi dobbiamo orientare la spesa», ha spiegato, creando strumenti «di supporto per fare le scelte». Per questo, alla tradizionale valutazione di impatto e probabilità, occorre affiancare nuovi criteri come velocità e contagiosità. «I rischi non sono delle monadi», ha ricordato Massi. «Si inseriscono in un contesto, si concatenano, si influenzano a vicenda». In altre parole, il risk manager non è più soltanto chi misura il rischio, ma chi aiuta l’azienda a capire dove concentrare risorse, attenzione e capacità decisionale.

Dalla reazione alla resilienza

Il messaggio emerso dal seminario ANRA è netto: il rischio geopolitico non è più un fattore esterno alla gestione d’impresa. È una variabile interna, che incide su costi, fornitori, credito, energia, tecnologia, reputazione e sicurezza. Per le aziende significa abbandonare definitivamente l’illusione di un mondo stabile e lineare. Per il risk management significa assumere un ruolo sempre più centrale, capace di collegare analisi geopolitica, strategia industriale e resilienza operativa. Per l’Europa, infine, la sfida è ancora più profonda: recuperare capacità industriale, ridurre le dipendenze strategiche e tornare a leggere la complessità senza semplificazioni rassicuranti. In un mondo in cui l’incertezza non è più un’eccezione, ma una condizione strutturale, imprese e istituzioni sono chiamate a un salto di qualità: non limitarsi a reagire agli shock, ma prepararsi a governarli.